What to Change(part 1)─專案環境的不良多工
作者：張玉旻
TOCGC顧問
埋首在專案的工作內容之際，你可曾留意部門目前總共有多少專案/工作正在進行？
這，是我在接觸一個專案環境時，第一個想了解的問題。曾經針對一些企業做過訪談，問到組織是否有不良多工的情況時，受訪者第一時間的反應都是否定的。由於對大多數的主管來說，追蹤進度的主體是專案，既然專案經理大多時間並不是親自動手執行的人，手頭上有2~3件專案，是合理的工作負荷。然而，如果專案經理們所用到的資源是同一群人，那麼，這又是另外一回事了。舉個曾經碰到情境和大家分享，不過，為了避免影射任何公司，專案細項和人物都已經過處理。
下面是一個專案經理的專案計劃：
從上面這張圖大家可以看到，專案經理John手頭上有二個專案，在他可以掌控的範圍內，他把專案之間需要用到資源安排得很妥當，對他來說，完全沒有資源衝突。但當我們把該單位裡的所有專案做個清查，看到了類似這樣的情況：
這裡只呈現了John、Jim和May三個專案經理當時已發下去執行的所有專案。注意任務執行時間的重疊部分，很明顯的，不良多工隨處可見：專案一、三、六在前期共同指派Abby做規劃，專案一、六先後指派Joseph發展系統層次設計，專案一、四的系統層次設計同時找Bing來進行，專案二、五、七的細部設計則是Eddie負責執行。當然，這是一個已經簡化了的案例，其中，礙於版面沒能把所有大大小小的專案和部門的日常工作都在此列出，否則可以看到專案間搶資源的情況更嚴重。另外，上圖還不包括那些沒把資源規劃進來而造成專案內本身就資源衝突的例子。還記得當我把這個多專案的時程狀態打在螢幕上時，原本認為部門沒有不良多工的主管們頓時語塞的表情。
也許有不少人認為這是充分利用資源，目地是將資源效率發揮到100%的最佳狀態。所以我們先來談談不良多工對專案有什麼影響？
其實大部份員工到公司上班還是希望有所表現，對專案經理們的要求也會儘量配合。不過事情一交待下來，免不了每個專案經理都會要求回報進度，而為了讓手上的任務都有進度，專案成員只好切割時間，這個專案做一些，那個專案弄一點。大家可以理解，在這種情境下，不良多工自然而然引導了專案成員切換工作的行為。
就專案成員的個人表現來說，每天努力工作的人實在沒得批評，然而對於專案時程的績效，這可真是場災難。原本專注做只要10天就能完成的工作在不得不切換的情況下，硬生生地拖成了二十幾天。再者，當專案成員轉換到專案五和專案七做了一陣子之後，再回到專案二時，恐怕得好好地回想一下專案二的規格要求、之前專案會議檢討的事項、及自己進行到一半的設計邏輯。這一來，少說也得花上幾個鐘頭才能延續上回的部分。這樣的轉換時間若再加進來，專案週期拖得更久。單純從局部的資源效率看來，也許真的有很好的數字表現，然而對整體產出卻只有負面影響，值得嗎？
不知道各位的專案組織裡是否也有這種情況？還是，我看到的剛好都是例外？
另外，一旦資源手頭上同時進行的任務愈多，除非有個適當的專案管控機制，否則很難避免資源做錯任務順序。像，有的專案經理脾氣是出了名的壞，如果情況允許，這樣的專案常被列為最優先做的事情。先做的專案任務也許從整體的進度判斷起來並非是最高的，卻在只有局部資訊的情況下，做了錯誤的決策，排擠了最緊急的任務。這種現象愈嚴重，主管們愈難得知什麼是管理的重點，因為到最後每個專案看起來都很危險，也難怪我常常聽到主管們抱怨：「一天到晚在救火！」
這個現象有部分的原因，來自於組織並沒有從多專案的角度思考資源的分配，專案經理各自掌管各自的專案，規劃自己的專案時根本無從和所有的專案共同檢視資源負荷。另一部分的原因，則是刻意安排的多工。其中最常見的思維是：主管認為儘早開工就能儘早完成，所以在一接到專案後，便快快交辦下去。這裡通常還伴隨著一個期望：開工的專案數愈多，就能有愈多的專案完成，殊不知這樣不但打散資源，也增加不急的專案搶了緊急專案資源的機會，資源無法聚焦，產出難以加速，期望與現實背道而馳。
以下用TOC現況圖
從組織的制度面上來看，不良多工的核心問題是組織沒有多專案管理機制，另外兩個則是隱性的核心問題，那便是追求局部效率的績效指標、以及儘早開工就能儘早完成的管理思維。取其中一個核心問題，以TOC的衝突圖
TOC認為，衝突存在是因為兩方背後的假設不同，一旦一方的假設有誤，便代表衝突不成立，而衝突的化解便由此展露契機。不良多工的代價已經針對“專案儘早開工就能儘早完成”這個假設做了很明確的挑戰，也就是說，要化解不良多工的解法將以延後開案的方向來思考。至於作法，等我們進到To What to Change to的單元再來細聊。
當然，每個組織文化和制度不同，管理思維也有差異，如果你對今天談的內容有同感，不妨試著分析一下，在你的組織裡，是否落入了同樣的衝突？